Von Marco Felsberger, Resilience Engineers und Herbert Saurugg, Präsident der Gesellschaft für Krisenvorsorge | Tag 23, 23. März 2026
Dreiundzwanzig Tage nach den US-israelischen Angriffen auf den Iran bleibt die Straße von Hormus für den kommerziellen Verkehr faktisch blockiert. Dabei ist nicht entscheidend, ob es politische Signale der Deeskalation gibt, sondern ob die wirtschaftliche Funktionsfähigkeit der Route wiederhergestellt wird. Solange Versicherbarkeit, Verlässlichkeit und eine planbare Passage nicht zurückkehren, bleibt die Straße von Hormus für den Handel geschlossen – selbst dann, wenn die Lage diplomatisch kurzfristig weniger eskalativ erscheint.
Was noch viele Unternehmen unterschätzen
Der entscheidende Unterschied zu früheren Krisen in den Bereichen Energie und Lieferketten liegt in der Gleichzeitigkeit mehrerer Schocks. Betroffen sind nicht nur Öl und Gas. Gleichzeitig sind auch die Bereiche Energie, petrochemische Vorprodukte, Düngemittel, Spezialgase, Transportkosten und Umlaufvermögen betroffen. Genau diese Überlagerung macht die Lage für viele Industrieunternehmen deutlich gefährlicher als isolierte Preissprünge.
Für energieintensive Hersteller in Deutschland und Österreich ergibt sich daraus ein doppelter Druck: Einerseits steigen die Eingangsosten, andererseits können sie diese nur begrenzt an ihre Kunden weitergeben. Dies ist kein gewöhnlicher Kostenanstieg, sondern ein struktureller Angriff auf die Margen.
Der eigentliche Risikopunkt liegt nicht im Preis, sondern in der Kette
Noch immer sind viele Risikobetrachtungen auf Preisvolatilität ausgerichtet. Das greift jedoch zu kurz. Kritischer ist die Frage, wo Unterbrechungen bereits durch die Vertrags- und Lieferketten laufen, ohne dass sie in den Unternehmen vollständig sichtbar sind.
Erklärungen großer Marktakteure zu Force Majeure, also „höherer Gewalt“, zeigen, dass die Störung längst keine Hypothese mehr ist. Unternehmen aus den Bereichen Chemie, Verpackung, Pharmazie, Bauwirtschaft, Automobilindustrie oder industrielle Vorprodukte sollten nicht mehr von einer Beobachtungslage, sondern von einer bereits laufenden Versorgungsunterbrechung ausgehen. Die entscheidende Managementfrage lautet daher nicht mehr, ob eine Lücke entstehen wird, sondern wo sie zuerst sichtbar wird und durchschlägt.
Die operative Realität: Zeitpuffer werden zum zentralen Steuerungsmaß
Bei einer vernetzten Krise dieser Art ist es fatal, in abstrakten Wahrscheinlichkeiten zu denken. Entscheidend ist nun, wie viele Puffertage sichergestellt werden können. Je knapper der stoffliche oder logistische Puffer ist, desto härter wird sich die Störung auswirken.
Besonders kritisch sind Rohstoffe und Vorprodukte, bei denen die Lagerfähigkeit, die Substituierbarkeit oder die Wiederbeschaffung strukturell begrenzt sind. Dazu zählen insbesondere Spezialgase, zentrale petrochemische Grundstoffe und ausgewählte chemische Vorprodukte. Für viele Unternehmen stellt deshalb nicht der Marktpreis das größte Risiko dar, sondern die Kombination aus kurzer Reichweite, langen Ersatzzeiten und fehlender Transparenz bezüglich nachgelagerter Abhängigkeiten.
Das Kap der Guten Hoffnung ist keine Ausweichroute, sondern der neue Zwangspfad
Durch die gleichzeitige Belastung der Meerenge von Hormus und des Roten Meeres verändert sich die Logik der globalen Warenströme fundamental. Die Umleitung um das Kap der Guten Hoffnung verlängert nicht nur die Laufzeiten, sondern bindet auch zusätzliche Liquidität. Zudem verschlechtert sie die Planbarkeit und erzeugt neue Sekundäreffekte bei der Verfügbarkeit von Equipment und Containern.
Viele Unternehmen betrachten dies noch zu sehr als Logistikthema. Tatsächlich ist es jedoch längst auch ein Finanzierungs-, Bestands- und Produktionsplanungsthema.
Österreich und Deutschland sind unterschiedlich betroffen — aber beide substanziell
Wenn nur die direkte Importabhängigkeit betrachtet wird, wird Österreich häufig unterschätzt. Das greift jedoch zu kurz. Die eigentliche Verwundbarkeit ergibt sich aus der Übertragung der europäischen Energiepreise und der industriellen Verflechtung mit Deutschland. Wer nur auf die direkten Golfimporte schaut, misst das Risiko falsch.
Deutschland wiederum trägt die größere direkte industrielle Last, da energieintensive Sektoren bereits vor dieser Krise unter einem enormen strukturellen Druck standen. Hier treffen steigende Eingangskosten auf Branchen, deren Margenbasis bereits schwer belastet war. Das macht die Anpassung deutlich schmerzhafter.
Das Frühwarnsignal, das jetzt zählt
In den kommenden Monaten ist die gefährlichste Entwicklung nicht zwingend der nächste Preissprung, sondern die mögliche finanzielle Erosion einzelner Lieferanten. Wenn Zulieferer nach mehreren Monaten simultanen Kostendrucks in Liquiditätsprobleme geraten, kann sich sehr schnell eine Kettenreaktion und Versorgungskrise entwickeln.
Unternehmen sollten deshalb nicht nur die Märkte, sondern vor allem die finanzielle Stabilität ihrer kritischen Lieferanten eng beobachten. In dieser Phase ist Lieferantenresilienz kein reines Beschaffungsthema mehr, sondern ein zentrales Thema der Unternehmenssteuerung.
Wo staatliches Handeln erforderlich ist …
Staatliche Eingriffe sind dort sinnvoll, wo Märkte nicht nur unter Druck stehen, sondern vollständig ausfallen. Genau das ist bei versicherungsbezogenen Kriegsrisiken, bei strategischen Vorprodukten sowie bei systemrelevanten Versorgungsthemen der Fall.
Die richtige Rolle des Staates liegt daher nicht in breiten, undifferenzierten Subventionen, sondern in gezielten Auffangmechanismen und Koordinationsinstrumenten. Diese sind dort gefragt, wo Versicherungsmärkte aussteigen, strategische Rohstoffe fehlen oder europäische Koordination einen echten Unterschied macht. Alles andere droht Anpassungssignale zu verzerren und die Krise langfristig teurer zu machen.
… und wo staatliche Krisenmanagementmaßnahmen zielgerichtet eingesetzt werden müssen.
Die aktuelle Diskussion um eine Spritpreisbremse zeigt ein grundlegendes Problem: Kurzfristig sichtbare Maßnahmen erzeugen das Signal staatlicher Handlungsfähigkeit — lösen aber die strukturellen Versorgungsengpässe nicht. Das Risiko dabei ist nicht nur die Fehllenkung von Mitteln, sondern auch ein Vertrauensverlust: Wenn die absehbare Verschlechterung der Lieferketten trotzdem eintritt, steht die Politik ohne Glaubwürdigkeit und ohne Handlungsspielraum da.
Es wäre daher jetzt der richtige Zeitpunkt, dass politische Entscheidungsträger gemeinsam mit der Wirtschaft die konkret absehbaren Belastungen kommunizieren — und Maßnahmen priorisieren, die tatsächlich Wirkung entfalten, bevor der Druck es erzwingt.
Call to Action
Auch auf Unternehmensseite braucht es klarere öffentliche Positionierungen. Erfahrungsgemäß wartet die Politik auf belastbare Signale aus der Wirtschaft — wer diese Signale zurückhält, verschiebt den Handlungszeitpunkt nach hinten. Die Verantwortung ist hier geteilt.
Die zentrale Managementlogik dieser vernetzten Krise ist Asymmetrie: Frühzeitiges Handeln kostet. Spätes Handeln kostet deutlich mehr — und kommt meist zu spät.
Unternehmen sollten deshalb jetzt nicht auf perfekte Klarheit warten, die es nicht geben wird. Die entscheidenden Fragen lauten: Wo liegen die echten Abhängigkeiten? Welche Puffer sind real — und welche nur angenommen? Ab welchem Punkt wird aus einem Kostenanstieg ein echter Betriebsausfall?
Wer diese Fragen heute beantworten kann, erkauft sich Zeit. Und Zeit ist in einer vernetzten Krise wie dieser oft die wertvollste Ressource.
Zuletzt aktualisiert am 24. März 2026 um 22:08
